首都科技發展戰略研究院特約研究員、城市綠色科技發展戰略研究北京市重點實驗室副主任  宋濤

在“開放式創新”已成共識的今天，企業如何尋找到最合適的研發伙伴，避免“強強聯合”流于形式、跨界合作水土不服的困境？一項來自學界的最新研究給出了答案：最理想的合作伙伴是那個兼具“技術相似性”與“技術互補性”的“最優解”。本文將深入解讀這一研究的核心洞見，并結合當下商業實踐，為企業制定創新合作戰略提供一套可供參考的行動指南。

一、創新合作的普遍困境與現實迷霧

在當今中國，“高質量發展”已成為經濟敘事的主旋律，而創新，正是驅動這一轉型的核心引擎。面對全球技術競爭的白熱化與國內產業升級的迫切需求，任何一家企業，無論規模大小，都無法再依靠封閉的內部研發體系來應對市場的瞬息萬變。“開放式創新”的理念早已深入人心，通過外部合作來分擔風險、共享資源、加速突破，已成為業界共識。從“十四五”規劃對關鍵核心技術自主可控的強調，到資本市場對“硬科技”企業的熱切追捧，無不指向一個事實：有效的創新合作，是企業穿越周期、建立長期競爭力的關鍵。但現實中，我們看到的卻是另一番景象。許多備受矚目的“強強聯合”最終雷聲大雨點小，不少雄心勃勃的跨界合作也因水土不服而無疾而終。企業在尋找研發伙伴時，常常陷入一種兩難的“迷霧”。

一方面，是“舒適區”的誘惑。企業傾向于與技術背景、行業地位相似的伙伴合作，這在商業邏輯上似乎無懈可擊。例如，在智能手機行業進入存量競爭階段后，幾大頭部廠商在供應鏈、屏幕技術、影像系統上的選擇日趨同質化，形成了看似穩固的合作聯盟。這樣的合作溝通順暢、風險可控，能在短期內實現產品性能的漸進式提升。但其弊端也顯而易見，同質化的知識與視野難以碰撞出顛覆性的火花，導致產品創新陷入瓶頸，最終成果往往止步于參數的內卷，無法在折疊屏、空間計算等新賽道上帶來真正的市場突破。這種基于相似性的合作，雖然穩妥，卻也埋下了喪失未來機遇的種子。

另一方面，是“跨界”的陷阱。為了追求顛覆式創新，企業又可能盲目擁抱技術背景迥異的伙伴，期待產生神奇的“化學反應”。早年間一些互聯網公司與傳統零售商的合作便是例證，前者希望獲得線下場景，后者渴望線上流量，初衷美好。但因商業邏輯、組織文化和技術架構的巨大差異，導致融合成本極高。互聯網公司的快速迭代文化與零售業的精細化運營節奏格格不入；線上數據驅動的決策模式與線下依賴經驗的采購體系難以兼容。最終，因缺乏共同的語言基礎和價值認同，合作往往流于表面，無法觸及核心業務的深度改造，黯然收場。

在穩妥與突破之間，似乎總隔著一道難以逾越的鴻溝。這種困境的背后，是缺乏一個科學的、可量化的合作評估框架。決策者往往依賴過往經驗、人脈關系或是對市場熱點的追逐來選擇伙伴，這種非系統性的方法，使得創新合作變成了一場高風險的賭博。如何科學地評估并鎖定那個能最大化合作價值的“最優解”伙伴？這成為困擾無數企業家的核心難題。

二、相似性與互補性的合作辯證法

來自中國人民大學的兩位學者錢明輝教授和楊建梁副教授，帶領他們的研究團隊在信息計量學國際頂刊《Journal of Informetrics》上發表的一項題目為“A novel approach to enterprise technical collaboration：Recommending R&D partners through technological similarity and complementarity”的研究，為我們撥開了迷霧。他們的研究成果，為理解和實踐創新合作，提供了一個極具啟發性的科學框架。這篇文章的核心洞見，在于系統性地揭示了一種成功的合作辯證法：最富成效的研發合作，并非單純依賴技術相似性或互補性，而是二者精妙結合的產物。

首先，文章將“技術相似性”定義為合作的“壓艙石”。它代表著雙方共享的知識背景、技術框架與價值語言，是高效溝通與建立信任的必要前提。這好比兩位來自同一地域的匠人，他們對材料、工藝有著共通的理解，無需過多解釋便能協同工作。在技術合作中，這種相似性通過專利的國際分類碼（IPC）等指標得以量化，確保了合作雙方能夠“說得上話”，能夠相互理解對方的技術邏輯和挑戰。缺乏必要的相似性基礎，合作就如同空中樓閣，難以持久。

其次，文章強調，真正點燃創新烈火、創造非凡價值的，恰恰是“技術互補性”。這如同一個交響樂團，小提琴的悠揚與大提琴的渾厚雖不相同，卻能在指揮的協調下共同奏出華美的樂章。當合作雙方在同一個宏觀技術領域下，各自深耕于不同的細分方向時，彼此的能力便能如精密咬合的齒輪，驅動整個創新機器高速運轉。例如，一家精于算法的公司與一家擅長硬件制造的公司合作，就能催生出強大的智能產品。這種互補性，為合作帶來了新的知識、新的視角和新的可能性，是產生“1+1>2”效應的關鍵。

為了驗證這一理論，錢明輝教授與楊建梁副教授的團隊構建了名為“TSCE-CR”（即“技術相似性與互補性嵌入協同推薦模型”）的先進推薦模型。該模型不再是簡單地看企業之間有多少共同點，而是基于海量全球專利數據，構建了一個復雜的異構網絡，將企業、技術領域等多種實體及其關系囊括其中，并開創性地設計了一種能同時學習和權衡相似性與互補性特征的算法。在針對人工智能領域的實證檢驗中，該模型的預測準確率遠超傳統方法。這標志著，尋找最優伙伴不再僅僅依賴商業直覺，而是有了一套可以遵循的科學方法論。

這項研究最大的啟示在于，它將一個模糊的商業難題，轉變成了一個清晰、可操作的戰略羅盤。它告訴我們，最理想的伙伴是那個“既熟悉又陌生”的存在——熟悉到可以高效協同，陌生到可以激發彼此的想象力。這份研究為企業決策者提供了一種全新的思維工具，從過去被動的、機會驅動式的合作，轉向主動的、數據驅動的戰略性伙伴關系構建。

三、企業如何下好創新合作這盤大棋

受到錢明輝教授和楊建梁副教授團隊研究成果的啟發，結合當前中國企業面臨的內外部環境，筆者提出以下三點戰略合作建議，旨在幫助企業更好地運用“相似又互補”的新范式，下好科技合作這盤大棋。

第一，開展“雙向審計”，繪制精準的合作導航地圖。 在向外尋找伙伴之前，企業必須先向內完成一次數據驅動的“自我畫像”。這需要企業的戰略、研發、法務（知識產權）等部門協同工作。例如，一家尋求“智造”升級的傳統家電企業，首先要通過專利分析和技術專家評估，審計出自身在供應鏈管理、精密制造工藝和線下渠道方面的深厚積累。這些是其不可動搖的核心資產，也是對外合作中構建“相似性”基礎和贏得尊重的談判籌碼。同時，也要通過對標行業領先者和分析未來技術趨勢，毫不避諱地鎖定在物聯網（IoT）協議、人工智能算法和云平臺技術上的“互補性”缺口。這份詳盡的“技術資產負債表”，就是企業出海尋寶的導航圖。只有對自身有清醒的認知，才能在紛繁的市場中，精準地識別出誰才是那塊能完美契合的“拼圖”。

第二，構建“近交遠攻”，打造動態的合作投資組合。 摒棄“一招鮮吃遍天”的合作思維，根據不同戰略目標，構建一個多層次、動態化的合作網絡。企業的合作生態不應是單一的，而應像一個風險投資組合，包含不同風險和回報周期的項目。以華為為例，在其龐大的合作體系中，既有與中芯國際等產業鏈伙伴的“近交”，旨在鞏固核心技術、保障供應鏈安全，這屬于高相似性的防御性合作，追求的是穩定與安全。同時，也有與賽力斯、奇瑞等車企的“遠攻”，旨在將自身的ICT技術與汽車制造能力進行互補，共同探索智能汽車這一全新增量市場，這屬于高互補性的進攻性合作，追求的是顛覆與增長。同樣，在生物醫藥領域，大型藥企一方面會與同類公司進行成熟藥品的聯合推廣（高相似性），另一方面則會積極投資或收購擁有前沿技術（如mRNA、基因編輯）的小型生物科技公司（高互補性）。如何根據企業發展的不同階段，動態調整并管理這個“遠近結合”的合作組合，將成為考驗企業家戰略智慧的關鍵課題。

第三，培育“開放文化”，建立強大的內部吸收能力。 再完美的外部合作，也需要強大的內部組織能力來承接。否則，引入的先進技術和理念只會停留在表面，無法真正融入企業的“血液”。要吸納來自伙伴的互補性知識，企業內部必須打破“部門墻”，建立相應的機制和文化。海爾集團的“人單合一”模式便是一個極佳的范例，通過將企業平臺化、員工創客化，實際上創造了無數個開放的接口，使得外部的先進技術和商業模式能夠快速找到內部的承接單元并與之融合，激發內生動力。這需要領導者像管理內部研發一樣，投入精力去管理合作關系，建立順暢的溝通機制、明確的知識產權共享規則和公平的利益分配方案。只有這樣，才能確保外部的“活水”能夠真正流進來、留下來，并最終內化為組織的核心競爭力，形成正向的創新循環。