文｜鋅刻度 李覲麟
編輯｜陳鄧新
10月10日，宗馥莉辭任娃哈哈集團(tuán)有限公司法人代表、董事及董事長(zhǎng)等職務(wù)，將獨(dú)立經(jīng)營(yíng)“娃小宗”品牌的消息傳出。有人說(shuō)，這是宗馥莉“娃時(shí)代”的正式揭幕，但也有人不解為何宗馥莉能對(duì)900億江山說(shuō)棄就棄？
翌日，宗馥莉的叔叔宗澤后成了首個(gè)發(fā)聲的宗家人，他在自己的朋友圈中回應(yīng)稱“宗馥莉辭職是件好事”。隨后不久，宗澤后宣布將推出“娃小智”品牌，并于近期開(kāi)啟招商活動(dòng)，該品牌配方和娃哈哈一樣，但價(jià)格更低，未來(lái)將是娃小宗的直接對(duì)手。
一邊是可口可樂(lè)、農(nóng)夫山泉等巨頭占據(jù)更大份額的壟斷格局，一邊是新品牌靠差異化快速崛起的殘酷現(xiàn)實(shí)，如今再加上“同宗同源”的娃小智橫空出世，宗馥莉時(shí)代的娃小宗前路困難重重。
娃小宗能成為宗馥莉時(shí)代的娃哈哈2.0嗎？
一年多前，宗馥莉第一次請(qǐng)辭，彼時(shí)，由于公司部分股東對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理娃哈哈集團(tuán)的合理性提出質(zhì)疑，所以宗馥莉決定不再參與公司經(jīng)營(yíng)管理。但這場(chǎng)風(fēng)波后不久，宗馥莉正式出任娃哈哈集團(tuán)法定代表人、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，重新成為掌舵人。
不過(guò)這一次的情況，截然不同。
自宗慶后去世后，娃哈哈集團(tuán)股權(quán)架構(gòu)回歸到宗馥莉、杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司、娃哈哈集團(tuán)基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)三分天下的局面。在這樣的股權(quán)架構(gòu)下，娃哈哈商標(biāo)的每一次使用，都要獲得股東們的一致同意，如不能齊心，那勢(shì)必困難重重。
所以宗馥莉大膽抽身，另起爐灶。
以如今的局勢(shì)來(lái)看，娃小宗很有可能是娃哈哈暫時(shí)唯一的替代品，有媒體報(bào)道稱，娃哈哈內(nèi)部一名知情人士表示，上海娃哈哈飲用水因娃哈哈品牌到期而不能繼續(xù)使用此品牌。
與此同時(shí)，宗馥莉部署宏勝集團(tuán)已久，娃小宗歸屬宏勝旗下，無(wú)需受制于娃哈哈集團(tuán)股東會(huì)，等于開(kāi)辟了“獨(dú)立戰(zhàn)場(chǎng)”。
2004年留學(xué)歸國(guó)后，宗馥莉先后主導(dǎo)過(guò)KellyOne個(gè)性化定制飲料、AD鈣奶冰激凌、娃哈哈奶茶店等新嘗試，彰顯著對(duì)觸達(dá)Z世代消費(fèi)群體的渴望。以“娃小宗”揚(yáng)帆起航后，這一愿望或許會(huì)實(shí)現(xiàn)得更加順暢。
據(jù)了解，宏勝集團(tuán)目前已有20個(gè)生產(chǎn)基地、40多家子公司、年產(chǎn)能近50億箱。更重要的是，成都、貴陽(yáng)、巢湖等地的娃哈哈昌盛公司早已更名為“宏勝系”，這意味著產(chǎn)能已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)移。
也正因如此，娃小宗設(shè)立了更高門檻的準(zhǔn)入機(jī)制，首單進(jìn)貨200萬(wàn)元加80萬(wàn)元市場(chǎng)費(fèi)的要求或許會(huì)直接將小型經(jīng)銷商拒之門外。這樣做雖然能最大程度地吸引優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，重建品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)，但對(duì)于目前在市場(chǎng)上的聲量還不夠大的娃小宗來(lái)說(shuō)，似乎是從一開(kāi)始就給自己設(shè)下了太大的壓力。
可這又是娃小宗必須要經(jīng)歷的一場(chǎng)陣痛。宗慶后在經(jīng)營(yíng)娃哈哈時(shí)曾無(wú)數(shù)次強(qiáng)調(diào)“聯(lián)銷體”的好處，這套體系跳出了快消行業(yè)傳統(tǒng)的“發(fā)貨—銷售—回款”的路徑，將企業(yè)和經(jīng)銷商深度綁定為利益共同體。但短板同樣明顯，經(jīng)銷商常年傾向于推純凈水、AD 鈣奶等成熟盈利產(chǎn)品，對(duì)新品的推廣意愿極低，這也間接導(dǎo)致宗馥莉此前推動(dòng)新品屢屢受挫。
因此，娃小宗要成為娃哈哈2.0，首先要做的便是對(duì)抗這一體系的慣性阻力。只有克服了這一關(guān)，才能從“娃哈哈衍生品牌”的認(rèn)知中突圍，打造出獨(dú)立品牌符號(hào)。
基因紅利解不開(kāi)時(shí)代困局
娃小宗天然擁有兩大流量?jī)?yōu)勢(shì)：一是娃哈哈基因帶來(lái)的認(rèn)知紅利，AD 鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線等產(chǎn)品培養(yǎng)的 80后、90后消費(fèi)群體，對(duì)宗氏家族的品牌有天然的情感連接；二是宗馥莉本人如今話題度拉滿，始終是財(cái)經(jīng)與消費(fèi)領(lǐng)域的焦點(diǎn)人物，掌舵人的口碑會(huì)對(duì)品牌初期的形象塑造產(chǎn)生巨大影響。
但中國(guó)飲料行業(yè)早已告別了野蠻生長(zhǎng)的黃金時(shí)代。首先從整體規(guī)模來(lái)說(shuō)，以往以純水為核心增長(zhǎng)動(dòng)力的行業(yè)格局正在重塑，功能飲料正在快步打開(kāi)新的增長(zhǎng)空間。
Wind數(shù)據(jù)顯示，2025年7月中國(guó)軟飲料單月產(chǎn)量達(dá)到17.97百萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)4.7%，累計(jì)產(chǎn)量1.11億噸，累計(jì)同比上漲3.0%。其中，功能型飲料和茶飲在第二季度迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)，增速顯著超越傳統(tǒng)礦泉水和純凈水。
也就是說(shuō)，娃哈哈品牌的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)正在時(shí)代發(fā)展中一點(diǎn)點(diǎn)失效。
加上目前娃哈哈與娃小宗的品牌區(qū)隔尚未清晰，娃哈哈的核心標(biāo)簽是性價(jià)比、童年回憶，而娃小宗定位年輕群體、健康化，兩者若不能形成明確區(qū)隔，容易導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)知混亂，最終既無(wú)法吸引追求新鮮的年輕人，又可能失去對(duì)娃哈哈有情感連接的老客戶。
其次，盡管目前品牌搶占年輕消費(fèi)者的心智是大勢(shì)所趨，但年輕化營(yíng)銷極易陷入同質(zhì)化套路中，有年輕化動(dòng)作并不等于實(shí)現(xiàn)年輕化突破。更何況品牌信任度需要長(zhǎng)時(shí)間搭建，飲料作為入口產(chǎn)品，消費(fèi)者對(duì)新品牌的接受度往往較低，娃小宗雖有娃哈哈基因作為支撐，但獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后，品控穩(wěn)定性、產(chǎn)品安全性等問(wèn)題仍需通過(guò)長(zhǎng)期市場(chǎng)檢驗(yàn)才能建立信任。
面對(duì)飲料賽道的重重困境，娃小宗的破局關(guān)鍵不在于放大優(yōu)勢(shì)，而在于重構(gòu)優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)前飲料市場(chǎng)是典型的金字塔結(jié)構(gòu)，塔尖站著可口可樂(lè)、康師傅、農(nóng)夫山泉等頭部企業(yè)，它們擁有數(shù)十年積累的品牌認(rèn)知與渠道網(wǎng)絡(luò)，掌控著瓶裝水、茶飲料等核心品類超60%的市場(chǎng)份額；塔腰是東鵬特飲、元?dú)馍?、喜茶等品牌，通過(guò)功能性、0糖0脂等差異化概念快速崛起；塔基則是數(shù)以萬(wàn)計(jì)的中小品牌，大多聚焦區(qū)域市場(chǎng)或細(xì)分品類，存活率不足 5%。
這種格局下，同質(zhì)化“絞殺”變?yōu)槌B(tài)，我們常常能夠看到某個(gè)品牌的新品被打爆后，短時(shí)間內(nèi)就會(huì)出現(xiàn)滿滿一貨架的同質(zhì)化新品。
以無(wú)糖茶飲為例，自東方樹(shù)葉打開(kāi)市場(chǎng)后，康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、三得利、伊藤園等巨頭紛紛跟進(jìn)，不到3年時(shí)間，市場(chǎng)上出現(xiàn)超過(guò)50個(gè)無(wú)糖茶飲品牌，配料表高度相似，價(jià)格集中在 3-5 元區(qū)間。
而在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大多數(shù)人都會(huì)忽略東方樹(shù)葉曾在甜味飲料時(shí)代中連續(xù)虧損超過(guò)7年，才終于苦盡甘來(lái)，但這種創(chuàng)新性研發(fā)一旦在市場(chǎng)中驗(yàn)證成功，競(jìng)爭(zhēng)者便蜂擁而至。
娃小宗瞄準(zhǔn)的年輕消費(fèi)市場(chǎng)，更是當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)最激烈的主戰(zhàn)場(chǎng)。若不能快速建立差異化認(rèn)知，極易陷入出道即淹沒(méi)的困境。
在產(chǎn)品同質(zhì)化的市場(chǎng)中，品牌便是最核心的差異化變量。紅海突圍的本質(zhì)是自我革命，娃小宗手握的流量、渠道、供應(yīng)鏈資源，已經(jīng)兌換成了入場(chǎng)的門票，真正決定其能否生存的，是宗馥莉能否完成自我革命。