文｜億邦動力網

10月16日，福耀玻璃一紙公告，再度將“二代接班”送上熱搜。55歲的曹暉，接替父親曹德旺，出任這家全球汽車玻璃巨頭的新任董事長。從車間工人到集團董事長，曹暉走過漫長的36年，如今終于迎來全新征程。

一位觀察家頗具幽默地說，福耀玻璃此時突然宣布交接，或許是受到宗慶后家族內斗和娃哈哈事件的刺激。這種玩笑式的猜測可能未必可信，卻也道出中國民營企業接班與傳承的普遍性困境與焦慮。

根據一份廣為流傳的數據，中國約有300萬家中小民營企業，八成為家族控制，多數成立于20世紀90年代至本世紀初，企業創始團隊年齡已超60歲。它們正在集體進入交接班的歷史關口，但此時市場面臨更嚴峻的考驗。

其中許多是制造業，面對新興的線上渠道、智能制造和AI技術，不僅經驗、能力和模式全數失效，組織和管理也逐漸失范。二代企業家，不僅要接過父輩的生意和財富，還要帶領企業完成轉型升級。光環背后，有著無形的壓力，可以說兼具性感與壯烈。

企業傳承與交接，難的不是賬面上的財富，也不是寫在明面上的法定權力，而是一種社會關系，它融合了傳統、法理、績效和個人魅力。社會學家馬克斯·韋伯（Max Weber）一針見血地指出，這種關系是指繼承者在他人反對條件下，也能貫徹自己意志的可能性概率。

相較于日常運營和商業模式，這些更像是秘而不宣的隱性知識，但卻是數百萬中小企業傳承接班的關鍵。趁著娃哈哈事件所披露的線索與信息，我們對此做一些分析，姑且將其稱作二代接班的權力譜系學。

01 一次“象征性的弒父”

“天上九頭鳥，地上湖北佬”，這正是湖北老板的寫照。他們做事情機智、勇敢、殺伐果斷、敢闖敢干，同時還帶著那么一點楚人爭強好勝的江湖霸氣。

我們曾去蘇州調研，拜會一位湖北籍的服裝工廠老板。二十多年前，他和愛人到蘇州常熟打工，攢夠錢以后，創業開工廠，巔峰期年入數億元。忙了大半輩子，年近花甲時，本想安享生活，但孩子受不了在工廠工作，不愿接班，帶著母親去了百公里外的上海。

他把車間交給下面的廠長，自己每天開著賓利轎車往返于上海和蘇州。數百人的工廠，已經習慣了在老板的指令下動起來。這是許多制造企業的縮影，創一代的能力、性格和控制都非常強，企業治理高度依賴老板，家長制色彩比較濃郁，企業文化往往是個人風格的延續。

娃哈哈盡管是中國飲料行業的龍頭企業，一年銷售額達到700億元（根據《經濟觀察報》信息，2024年娃哈哈銷售額預計達到700億元，2025年1—9月，娃哈哈實際銷售額為279億元，較去年同期的289億元下降約3.46%），但其在宗慶后時代呈現出強烈的“人治”色彩。

宗慶后既是公司的“靈魂人物”和最終決策者，也是許多具體事物的管理者，事必躬親，依靠個人威望和直覺管理著龐大的帝國。他的權力基礎，來自一個由元老和渠道商構成的利益聯盟。在這個聯盟之外，還有一個由家族親屬構成的小圈子，間接影響著企業。他們共同構成了一個企業固有的“認知屏障”。

一旦進入由父輩創辦的企業，許多企二代發現，他們想要推動變革的努力似乎比重新創業還要難。他們既要面對父輩根據過往經驗和知識體系的批判，還要克服組織與員工的慣性，承受雙重壓力。事實上，接班真正難的是突破這套“認知屏障”，同時完成利益聯盟重組。

偉大的企業家，其智慧不僅在于創辦了一家企業，更在于清晰地認識到，企業的轉型升級是一個不斷自我進化的過程。而每一次進化，將是弒殺掉一部分過去的進程。

按弗洛伊德的說法，人類天生具有“弒父情結”（俄狄浦斯情結，從一出生，他就注定要和父親展開斗爭，以擺脫被統治、被支配的地位，爭取獨立自由的權利）。企業的權力轉移中，這一情結可以象征性地解讀為，二代重塑由父輩創辦的企業及治理秩序，甚至否定部分經營理念，然后以自己的理念和方式來擁有和領導公司。

企業傳承，絕對和平的權力交接幾乎不存在，必然伴隨著一場或明或暗、或激烈或溫和的“俄狄浦斯式沖突”。接班人必須通過挑戰舊權威來確立新權威，沒有這場“象征性的弒父”，接班人將永遠活在創始人的陰影下，無法真正帶領企業開啟新征程。

這些企業正在經歷一個巨大的范式轉變。像娃哈哈這樣企業，曾依靠龐大的線下網絡、大單品、央視廣告和低成本制造取得成功，但現在必須面對DTC、數字化營銷和生態系統的挑戰。像宗馥莉一樣的二代，與其說是接班，不如說是幫企業切換操作系統。

宗慶后猝然離世，遺留下許多懸而未決的問題。強人一旦逝去，舊模式就成為交接班的巨大障礙，因為系統無法自動運行，接班人必須成為另一個“強人”方可駕馭。公眾的深切懷念引發“野性消費”，將其影響力推至巔峰，也讓宗馥莉錯失一個特殊的“時間窗口”。

02 認知鴻溝帶來合法性

2023年底，束小龍接替父親，出任老鄉雞董事長。束小龍大學畢業后，進入老鄉雞工作，從店員、店長、區域經理，最后干到董事長。十多年的時間里，他主導了公司的數字化管理路徑。2014年9月，O2O風暴還沒有進入合肥，老鄉雞嘗試做外賣業務——接單靠打電話，配送由門店自己做，每單配送費1元。束小龍管理的門店一天送出去110份外賣，相當于一個普通快餐店一天的業務量。

束小龍經常去日本學習和參觀，希望把一些好的理念帶回來，然后在中國請顧問，協助老鄉雞不斷進化。有一年，他帶父親去日本，不光游玩，還看了日本的餐飲。2019年，我們去老鄉雞調研，父親說，他看了以后，覺得很多東西很好，但自己老了，讓下一代人去做吧。

束小龍展示了在東京車站一家便當店拍下來的照片。那里的便當，從田間到工廠，再到門店，6個小時內就要賣出去。“我們離這個差距還挺大的。”他說，“讓真正的快餐由解決對付一頓，變成中國人的家庭廚房，要系統地往這個方向去進化。”

許多相對溫和的交接班，既建立在父輩開明的基礎之上，也有賴于自身的業績。許多二代進入家族企業，往往受不了父輩的經驗和“江湖氣”，有時矛盾發展到難以調和。因此，人們得到一條經驗，二代先從新業務開始，比如電商、出海、品牌營銷、數字化和智能升級等。

這些新業務，父母不懂無從干涉，從0-1也更容易做出成就。特別是在制造業和新消費領域，近年來不斷涌現的數字化和智能化趨勢，不僅給企業帶來了高增長和技術優勢，同時也伴隨著一定的認知門檻。相對于傳統經驗，父輩們顯然短時間難以招架，因此也是年輕人的主場。

特別是在電商領域。根據1688平臺的數據，平臺廠二代中90后、95后、00后占比近80%，其中95后是中堅力量。90%的廠二代表示已經開始接手家里的工廠業務，而54%的廠二代接手工廠已達三年以上，完全獨立決策。

另一個層面，選擇快速增長的新興領域，有助于二代培養自己的團隊，儲備未來的利益聯盟。這條法則要想奏效，新項目就必須有足夠的利潤和收入，否則不僅沒有辦法迅速培育一個支持改革的新聯盟，比如數字化團隊，也失去父輩聯盟的支持。

2016年，宗馥莉在宏勝推出KellyOne，主打“高端、健康”，但因為與娃哈哈大眾化、高性價比的品牌認知脫節，又未能實現在零售渠道的突破，導致新品反響平平。這在一定程度上，影響到外界公司對接班人的期待。此后宗馥莉推行ERP系統等，也在內部引發爭議。

年輕一代通過新技術和新方法獲得的勢能及合法性，也有一定的時效。隨著更多人涌入，投資回報率相應下降，認知鴻溝被抹平，比如電商和數字化的普及，新舊生意邊界越來越模糊，二代必須轉向從傳統勢力學習。

元氣森林，曾被視為飲料領域的創新者，從帝國的銅墻鐵壁上撕開裂紋，打造出一系列爆款產品，建成頗為可觀的終端渠道體系；它用數據驅動和詮釋了全新的增長，比如將數字化引入生產、銷售、渠道等環節。但增長逐漸收斂之后，2022年，元氣森林提出回歸傳統企業，提高人效和精細化運營，試圖建立更強的立身之本。

03 從旁觀者成為局中人

電影《教父》中，邁克爾·柯里昂最初是家族的“局外人”，懷著對黑幫事業的疏離與排斥，曾對女友凱說：“那是我的家族，不是我。” 后來，一場針對父親的刺殺，徹底改變了邁克爾的人生，把他從“愛國青年”變成了“黑幫教父”。

公司是一種什么性質的組織？

按照羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase，1910年12月29日-2013年9月2日，諾貝爾經濟學獎得主）在經典論文《企業的性質》里的觀點，相較于市場，企業是為了降低交易成本，用一次性長期合約替代一系列短期合約的安排，其本質是一種權力結構。由于不確定性，相較于員工，企業家有著模糊的幾乎接近無限的內部權力。

二代接班，其本質便是從員工到企業家，逐步成為內部權力的支配者。這種權力受到孤獨領導力和商業理性的支配，而非個人情緒，二代接班完成一次“象征性的弒父”，同時也將“殺死”他們自己。在電影《教父》中，邁克爾·柯里昂在危機中確立權威，對舊體系進行破壞和重塑，將家族帶向了權力的頂峰，卻也將自己帶向情感的荒漠。

按照《獨裁者手冊》的說法，左右二代企業家貫徹自己意志可能性概率的，主要有三大群體，即可相互替代者（名義選擇人集團，發揮潛在支持作用）、有影響者（其支持比較重要）以及不可或缺者（所謂的致勝聯盟）。保持權力的鐵律在于，首要任務不是讓整個組織受益，而是讓“致勝聯盟”滿意。

那么，誰是二代企業家的致勝聯盟呢？通常是指董事會成員、創始團隊（或其家族成員）。接班初期，二代必須獲得創始人的鼎力支持，利用父輩權威來壓制元老，其策略被稱為“摻沙子”與“甩石頭”（漸進式地引入外部精英，將其安排到關鍵崗位，稀釋舊有勢力，同時通過設立新業務部門、獨立子公司等方式，將優秀但受排擠的人才和資源轉移出去，創造新的權力基礎和績效來源）。

重組致勝聯盟是一個需要極高智慧的過程，遠比對產品線和品牌進行改造要復雜和深刻得多。企業傳承，尤其是大型家族企業的傳承，其本質永遠是一場權力的游戲。商業戰略的成敗，往往取決于其背后權力結構重構的成敗。很顯然，宗馥莉上任以后，直言不諱地批評舊模式，并對舊聯盟進行“全面清洗”，很快引發恐慌和反擊。

與邁克爾一樣，宗馥莉早期在宏勝飲料的經歷，是她遠離父親權力中心的“象牙塔”。這讓她能相對獨立地試驗自己的管理模式。但真正的考驗在于，當她進入權力核心時，能否迅速擺脫“旁觀者”心態，像父親那樣，成為整個聯盟生態的管理者。

二代接班，在心理層面上往往需要經歷一個從“否定父親”以確立自我，到最終“繼承并升華”的過程。另外，一旦從旁觀者成為局中人，則應該轉向包容性和灰度管理，在業務和經驗上形成一種互補，在治理上形成一種平衡。

組織的運作，不是白，也不是黑，而是灰色的。任正非曾在《華為基本法》中對高層管理者提出一個很重要的素質要求就是：傾聽不同意見，團結一切可以團結的人。電影《教父》中有一句名言，“這是生意，無關個人”。