界面新聞?dòng)浾?| 李燁
界面新聞編輯 | 牙韓翔 許悅
進(jìn)入中國26年后，星巴克站到了新的起點(diǎn)。
2025年11月4日，博裕資本以40億美元，拿下星巴克中國約60%的股權(quán)與特許經(jīng)營權(quán)，與星巴克成立合資公司共同經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，成為長達(dá)一年的星巴克中國競(jìng)購中唯一的獲勝者。而在此輪交易中，星巴克中國的估值超過了130億美元。
這是2025年全球消費(fèi)市場(chǎng)上最受矚目的一次收購。
先后參與的競(jìng)購者達(dá)30多家，他們普遍給出的報(bào)價(jià)在星巴克中國2025年預(yù)計(jì)EBITDA的10倍，甚至15倍。這種估值測(cè)算方法參考了企業(yè)價(jià)值（EV）與息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA），反映了資本市場(chǎng)對(duì)一家企業(yè)的盈利能力的評(píng)價(jià)。
這同時(shí)是強(qiáng)烈的積極信號(hào)。瑞幸咖啡現(xiàn)在的估值是其未來預(yù)計(jì)EBITDA的9倍，2017年麥當(dāng)勞中國出售時(shí)，公開數(shù)據(jù)測(cè)算稱它的價(jià)格約是EBITDA的11倍。
這一年來，中國私募股權(quán)與巨頭紛紛加入競(jìng)投。
博裕資本、高瓴資本和春華資本年初率先舉牌，他們?cè)冻霭⒗锇桶汀賱僦袊⒚缊F(tuán)、貓眼娛樂和騰訊等大公司；年中，瑞幸咖啡的大股東大鉦資本加入。9月，紅杉中國殺入決賽圈；而騰訊、京東、美團(tuán)和華潤等公司也在名單之列。
他們的對(duì)手包括KKR與麥當(dāng)勞中國前股東凱雷，這兩家機(jī)構(gòu)同樣深諳中國的消費(fèi)投資之道。
如今，多輪競(jìng)價(jià)過后，星巴克終于敲定了最終的合作方。在層層博弈之中，消息人士透露，星巴克向所有競(jìng)購方提出一個(gè)問題：你如何發(fā)展星巴克中國？
現(xiàn)在，這個(gè)問題需要星巴克和博裕資本共同來解。
優(yōu)勢(shì)不再
如果說星巴克是咖啡進(jìn)入中國大眾消費(fèi)市場(chǎng)的啟蒙者，應(yīng)該沒有人會(huì)反對(duì)。
1999年星巴克在中國開出第一家店時(shí)，中國人喝的主要飲品是茶，咖啡文化幾乎不存在。
天時(shí)地利人和造就星巴克在中國的巨大成功——千禧年后，中產(chǎn)階級(jí)不斷壯大，人們以極高的熱情擁抱了國際生活方式，欣然接納了星巴克30多元一杯咖啡的定價(jià)。
星巴克也讓許多中國人認(rèn)識(shí)了“第三空間”這個(gè)詞，在店內(nèi)閑坐、社交甚至談生意，代表了一個(gè)經(jīng)濟(jì)上行時(shí)代里的愜意、樂觀和欣欣向榮。
中國給了星巴克極高的回報(bào)率，以十年時(shí)間成長為它全球增長最快的市場(chǎng)。直至2019年，星巴克在中國連鎖咖啡市場(chǎng)上的占有率都超40%。
早期許多商圈為引來星巴克入駐，承諾不向其收取固定租金，而是以扣點(diǎn)的形式在業(yè)績(jī)里扣除。它的租金大致依據(jù)開店財(cái)務(wù)測(cè)算表倒算，從凈銷售額的9%-11%起步，全國平均控制在15%以內(nèi)。固定租金與提成取高的情況下，也會(huì)與業(yè)主按此比例談。有些門店甚至是“反保底”，即銷售額不足的部分，由業(yè)主買夠杯數(shù)。
但在迅速成熟、迭代的中國消費(fèi)市場(chǎng)永無安逸，總有新競(jìng)爭(zhēng)者虎視眈眈。
2019年出現(xiàn)的瑞幸像一個(gè)新物種，以破竹之勢(shì)擴(kuò)張。“瑞幸模式”對(duì)中國咖啡消費(fèi)的影響在2022年顯現(xiàn)，星巴克在這一年真正地遭遇危機(jī)。
2022年，星巴克在中國的營收暴跌6億美元，高層將此歸結(jié)為疫情期間人們減少了外出消費(fèi)。然而另一邊的瑞幸則依靠小店包抄，抵御住了經(jīng)濟(jì)周期震蕩時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，緩沖了成本壓力。自提和外賣給了居家的人們消費(fèi)的機(jī)會(huì)，瑞幸不斷加密門店。2023年，瑞幸的門店數(shù)超越了星巴克，成為中國門店數(shù)量最多的咖啡品牌。
但星巴克落下的不僅是數(shù)量。瑞幸在幾年間重塑了消費(fèi)心理，能否坐下喝一杯咖啡對(duì)許多中國人來說已經(jīng)變得沒那么重要。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變動(dòng)下，星巴克不再是首選。
在殘酷的商業(yè)市場(chǎng)上，一個(gè)表現(xiàn)就是星巴克想要獲得好的店鋪位置不再像以前那么輕松。
張杰峰在星巴克工作了六年，他告訴界面新聞，最近幾年負(fù)責(zé)拓店時(shí)，他明顯感到阻力在增加。一部分商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主開始將租金優(yōu)惠與好鋪位留給新興的咖啡茶飲品牌，尤其是更能吸引來年輕人流的茶飲。
“星巴克的品牌信任度依舊在，至少不會(huì)突然不交租金，但現(xiàn)在（拓店）是比以前難了。”張杰峰說。
過去兩年，從上海新天地到廣州好世界廣場(chǎng)，從杭州嘉里中心到深圳萬象天地、南京1012街區(qū)，數(shù)十個(gè)星巴克地標(biāo)性門店接連關(guān)閉。
中商咨詢董事長，上海購物中心協(xié)會(huì)品牌專業(yè)委員會(huì)主任周長青認(rèn)為，星巴克在部分街區(qū)的門店密度已經(jīng)足夠，也就不再需要這么多店。
下沉市場(chǎng)的進(jìn)展也不如預(yù)想的順利。
2022年，界面新聞曾經(jīng)前往廣東云浮，調(diào)研星巴克正在中國下沉市場(chǎng)開啟的擴(kuò)張計(jì)劃。
當(dāng)時(shí)，星巴克中國首席運(yùn)營官劉文娟告訴界面新聞：“當(dāng)我們?cè)谡効Х仁袌?chǎng)拓展的時(shí)候，星巴克看重的不僅僅是全國300多個(gè)地級(jí)市場(chǎng)，也包括了近3000個(gè)縣域市場(chǎng)。”
張杰峰在工作中觀察到，華南區(qū)域的某些縣城店，在度過蜜月期后生意就火速回歸平淡，盈虧處于保本邊緣。
下沉市場(chǎng)開店的困難在于，盡管成本顯著低于一線城市，但消費(fèi)體量與復(fù)購也有限，適合星巴克現(xiàn)有店型的選址亦不多。論及剛需，人們或許更愿意去接受一杯不超過10元的咖啡，而星巴克的“第三空間”也難有廣泛的發(fā)揮。比起大城市的商務(wù)場(chǎng)景，這里的星巴克店更可能會(huì)被用來相親。
而在不同代際的消費(fèi)者心里，星巴克的優(yōu)勢(shì)都有所滑落。上海的80后楊東升經(jīng)歷了咖啡從上島迪歐到星巴克的過渡，他認(rèn)為，當(dāng)年星巴克的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備帶來的咖啡品質(zhì)提升曾震撼一代人，但技術(shù)迭代太慢。95后王澤欣經(jīng)常在北京的大街小巷尋找舒適的咖啡館寫論文，她則覺得，如今的星巴克“像一家快餐廳，隨意就坐的人多且嘈雜，看不到新品的宣傳，咖啡貴且口感一般”。
開小店
競(jìng)購中，一群私募股權(quán)投資者和中國科技公司給星巴克提出的發(fā)展建議里，出現(xiàn)頻率最高的是：向本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，包括開小店以及降價(jià)。
然而投資者關(guān)于開小店和降價(jià)的建議被星巴克否決了。
參與洽談的人士透露，這些建議讓星巴克中國的領(lǐng)導(dǎo)層不安，他們擔(dān)心這會(huì)讓星巴克淪為一個(gè)平價(jià)連鎖店。
有公開報(bào)道稱，星巴克中國前CEO王靜瑛在任時(shí)就否決過諸如開設(shè)低價(jià)子品牌的想法，理由是這與星巴克的品牌形象沖突，她傾向于貼近公司在西方市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。
在11月4日公布的信息中，星巴克和博裕資本提出了一個(gè)新的目標(biāo)，未來將星巴克在中國的門店規(guī)模逐步拓展至2萬家。也就是說，在目前星巴克在中國8000多家門店基礎(chǔ)上，要繼續(xù)增長近2倍。
要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，開小店是唯一的辦法。
堅(jiān)持第三空間的星巴克要為自我和維護(hù)形象付出高昂成本。
根據(jù)仲量聯(lián)行的一份報(bào)告，2024年上海核心優(yōu)質(zhì)商圈平均租金為46元/㎡/天。星巴克關(guān)掉的那家新天地門店面積大致為500-600㎡，估算下來年租金或達(dá)800萬元。
但在不放棄空間的情況下，要獲得更高的利潤，星巴克只有漲價(jià)，這在現(xiàn)在已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)。
一種對(duì)目前星巴克來說可取的方式是，關(guān)掉目前成本過高的門店，留下一部分打造形象與體驗(yàn)，再將小店安插在客流消費(fèi)力次之的地段，最大化效益。
若能找到一套標(biāo)準(zhǔn)化的小店模型，讓小店在不同層級(jí)城市間高密覆蓋，星巴克就有機(jī)會(huì)重拾擴(kuò)張速度，并在供應(yīng)鏈、物流等方面獲得新的成本優(yōu)勢(shì)。
事實(shí)上，2019年星巴克曾在中國進(jìn)行過一次試驗(yàn)——啟動(dòng)一批“啡快”小店。這批店面積被縮減至20平，鮮少設(shè)座，主打在線點(diǎn)、到店取。外界認(rèn)為這類門店是星巴克應(yīng)對(duì)瑞幸快取店的舉措，后者當(dāng)時(shí)剛于納斯達(dá)克上市。
但“啡快”小店沒有被廣泛鋪開。星巴克中國未對(duì)外表露過原因，多位前員工告訴界面新聞，這是因?yàn)樾〉辍安毁嶅X”。
在內(nèi)部看來，小店只是裝修成本低了，但人工、設(shè)備、原料都沒省。星巴克未給小店推出單獨(dú)或精簡(jiǎn)的菜單，在總成本上降幅不明顯，客流又少于常規(guī)店。
“調(diào)整菜單較為復(fù)雜，原料要重新篩選，成本得重新核算。”張杰峰說。
因此，星巴克和博裕資本如果要靠更小的店型沖刺20000家的目標(biāo)，則需要對(duì)單店模型、菜單構(gòu)成和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，若僅僅是將星巴克的門店簡(jiǎn)單縮小，必將會(huì)重蹈“啡快”的覆轍。
“卷”爆款
關(guān)于小店“啡快”的隱退，多位飲品行業(yè)曾接近星巴克的人士認(rèn)為，這本質(zhì)上反映出星巴克當(dāng)時(shí)的警覺性不夠——湊巧的是，就在“啡快”小店計(jì)劃開展一年后，瑞幸在資本市場(chǎng)財(cái)務(wù)暴雷，星巴克突然又無敵手了。
當(dāng)星巴克意識(shí)到危機(jī)時(shí)，市場(chǎng)節(jié)奏已經(jīng)變了。
宋晴在云南一家星巴克門店工作了兩年，她說不上這兩年里究竟哪款產(chǎn)品格外火爆，除了每年圣誕固定回歸的太妃榛果拿鐵，這是經(jīng)典。
造就爆品的元素通常包含及時(shí)的上新節(jié)點(diǎn)、大膽的配料搭配、與足夠有記憶點(diǎn)的口味。實(shí)際上2024年，星巴克推出了約78款新品。只是新品里滿足這幾個(gè)元素并在社媒上引起過一定討論度的僅有五月天聯(lián)名、威士忌桶、真味無糖、意欖朵與茶拿鐵。
爆品有時(shí)也需要一些運(yùn)氣與營銷，而星巴克傳統(tǒng)的營銷方式讓宋晴有些難為情。
每次店里上新產(chǎn)品，經(jīng)理都要求他們向客人強(qiáng)力推銷，完不成KPI的員工會(huì)被問責(zé)。但老客有自己的傾好，新客會(huì)對(duì)推銷反感。
上新是對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力的一個(gè)衡量維度。新品數(shù)量的堆疊有助于提升押中爆款的概率，瑞幸在2024年的新品就多達(dá)119款。宋晴有時(shí)路過瑞幸門店也忍不住對(duì)比，這里的臺(tái)面經(jīng)常擺滿各種飲品，但星巴克只在周末或某一時(shí)刻爆單。
星巴克內(nèi)部對(duì)創(chuàng)新保持了一種井然有序的機(jī)制，卻也過于穩(wěn)健。
創(chuàng)意由中國總部提出，再指派給張杰峰所在的區(qū)域試點(diǎn)，由他們選出門店測(cè)試，效果好的產(chǎn)品再全國鋪開——整個(gè)過程里全球總部也在把關(guān)。
張杰峰輾轉(zhuǎn)在跨部門溝通里，“比如要跟總經(jīng)理溝通，一款新品的理念、適合放置的門店、對(duì)生意的預(yù)期、還有未能達(dá)效時(shí)的做法。”他說，每一樣產(chǎn)品被分割成4個(gè)象限去看成效，看它們?cè)诓煌》莸牟町悺?/span>
一不愿具名的國際食品品牌研發(fā)負(fù)責(zé)人對(duì)界面新聞表示，跨國公司在研發(fā)上的一種模式是，本土團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新權(quán)限限制于產(chǎn)品形態(tài)和渠道，但原料、口味以及IP等營銷的審核，都由總部把關(guān)。
星巴克的供應(yīng)鏈同樣不愿冒險(xiǎn)。
“比如瑞幸的研發(fā)分A/B組，先有一個(gè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)后才上線。此外瑞幸現(xiàn)在的研發(fā)已經(jīng)到了工業(yè)原料這一步，不是單純研發(fā)制成品，相當(dāng)于星巴克還在采購零件，瑞幸已經(jīng)到了自研架構(gòu)了。”一位咖啡行業(yè)人士對(duì)界面新聞?wù)f。
但目前，星巴克要改變起來已經(jīng)有了基礎(chǔ)條件。
麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)的發(fā)展路徑給它打了樣。
2017年麥當(dāng)勞中國被以中信股份、中信資本和凱雷投資為首的戰(zhàn)略投資者收購，成立合資公司“金拱門”——星巴克與博裕資本此次合作的模式相似。
麥當(dāng)勞中國CEO張家茵稱“金拱門模式”的成功之處是“金拱門擁有一個(gè)本土化的董事會(huì)”。在過去，麥當(dāng)勞中國需要向位于芝加哥的全球總部匯報(bào)；而在“金拱門模式”中，匯報(bào)對(duì)象則變成了本地的董事會(huì)。
“有一半的董事都是中國人，有一半的董事則有中國背景且長期居住在國內(nèi)。因此我們可以更為高效地交換意見，分析市場(chǎng)洞察和局勢(shì)，然后可以很快地做出判斷。”她曾對(duì)界面新聞表示。
而星巴克之所以選擇中資背景的博裕資本，或許也是希望實(shí)現(xiàn)這樣的一個(gè)局面——在消費(fèi)者花錢直接購買的產(chǎn)品上，能夠真正做出本土化的爆款，而非限制于固有的框架之中。
更像一家中國公司
星巴克的保守根植在企業(yè)基因中。
去年一檔播客節(jié)目里，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨表達(dá)了他對(duì)手機(jī)app的不滿。盡管現(xiàn)在星巴克相當(dāng)部分的訂單都來自數(shù)字化渠道，但他仍認(rèn)為“屈服于手機(jī)應(yīng)用”是星巴克的“阿喀琉斯之踵”，因?yàn)檫@會(huì)破壞星巴克的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，讓咖啡淪為普通商品，星巴克不再是星巴克。
在許多人心里，星巴克仍是那個(gè)代表溫度與體面的品牌。有消費(fèi)者向張杰峰提到自提咖啡時(shí)杯身上的祝福口令帶來的喜悅，他沒想到這個(gè)細(xì)節(jié)居然能打動(dòng)人。許多員工仍將星巴克視作理想雇主，它發(fā)獎(jiǎng)金，協(xié)助門店“伙伴”返鄉(xiāng)工作，也給他們的父母交保險(xiǎn)。
可一貫的封閉沉悶正逐漸消磨這家全球最大的咖啡公司。
作為區(qū)域員工，張杰峰的團(tuán)隊(duì)有提出建議的權(quán)限，但更多時(shí)候大家都默認(rèn)了總部的決策，“做決定之前總部會(huì)做數(shù)據(jù)調(diào)研，不是貿(mào)然推的，為什么要拒絕？”他說。
但是，星巴克中國仍然是一項(xiàng)非常優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。擁有超8000多家門店的星巴克依舊是中國最大的連鎖咖啡之一，多數(shù)店都在城鎮(zhèn)里最佳的位置。它開店早，品牌形象好，知名度也高。
供應(yīng)鏈體系的穩(wěn)定讓其出品有保證。張杰峰告訴界面新聞，早期星巴克的抹茶粉、巧克力粉等原料全來自進(jìn)口，即使現(xiàn)在已經(jīng)慢慢本土化，也是全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。
2025財(cái)年，星巴克中國重回增長，全年營收31.1億美元，同比漲幅5%。同店銷售額也連續(xù)兩個(gè)季度正增長，同店交易量同比增9%，會(huì)員數(shù)達(dá)2550萬人新高。
即使經(jīng)歷外賣大戰(zhàn)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，它的門店利潤率也仍保持雙位數(shù)。
新股東博裕資本正在尋找這樣的優(yōu)質(zhì)投資標(biāo)的。
5月，博裕取得北京SKP 42%-45%的股權(quán)，這家高端商場(chǎng)此前正遭遇業(yè)績(jī)低谷，“全球店王”的稱號(hào)被南京德基取代。
就過往經(jīng)驗(yàn)來說，博裕極擅長扶持一項(xiàng)潛力資產(chǎn)的成長，投過早期的阿里巴巴，操盤過日上免稅，還參與了蜜雪冰城、海天味業(yè)、華潤飲料的上市，熟知中國消費(fèi)生態(tài)，投資版圖橫跨零售、地產(chǎn)、科技、金融與醫(yī)藥。
博裕亦有能力讓星巴克變得更像一家中國公司。
譬如首要問題就是如何優(yōu)化門店。周長青對(duì)界面新聞表示，隨著一批合約到期，星巴克是否續(xù)約要綜合多種因素判斷，包括租金的談判、業(yè)主招商引資傾向以及客流消費(fèi)——不同城市，商圈，物業(yè)差異極大。新店的布局也在這些因素下判奪。
一種可能是，星巴克可以借助博裕的住宅、寫字樓資源拿下好的點(diǎn)位。博裕參投的萬物云、金科服務(wù)等物業(yè)公司，業(yè)務(wù)覆蓋高低線城市的中高端小區(qū)與部分寫字樓。
另外是數(shù)字化。博裕曾深度參投阿里巴巴與螞蟻集團(tuán)，擁有豐富的互聯(lián)網(wǎng)與金融生態(tài)資源。星巴克可借此進(jìn)一步打通會(huì)員體系，改變用戶運(yùn)營策略。
同時(shí)，博裕在消費(fèi)、零售領(lǐng)域的布局也或?qū)⑻嵘前涂说男剩缱屝前涂伺c其他參投企業(yè)共享物流與倉儲(chǔ)，讓它們的供應(yīng)鏈產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步降低成本。
一線員工同樣期待改變。“現(xiàn)在的盤貨每周來一次，先到的貨先用，沒有數(shù)字工具輔助。”宋晴稱，她希望數(shù)字化能讓工作負(fù)擔(dān)輕一點(diǎn)。
但真正的轉(zhuǎn)變?nèi)栽谟跈C(jī)制的松動(dòng)。
“最重要的是星巴克沒有控股權(quán)了（少于50%），也就是它不再是主導(dǎo)。”一消費(fèi)投資人對(duì)界面新聞?wù)f，“星巴克現(xiàn)在最有價(jià)值的是品牌和點(diǎn)位，因此新股東加入后一定是要先爭(zhēng)取本土化運(yùn)營方式，再創(chuàng)二次成長曲線，由此獲得財(cái)務(wù)收益。”
但這或許對(duì)于星巴克來說是一個(gè)全新的開始。
星巴克稱，它與博裕未來將一起提升顧客在中國市場(chǎng)的體驗(yàn)，加速飲品及數(shù)字化創(chuàng)新，拓展新的城市和區(qū)域市場(chǎng)，還要更深入地本土化，新的合資企業(yè)也將繼續(xù)以上海為總部。
股權(quán)與話語權(quán)的釋放，對(duì)星巴克自身來說也是一種松綁。
新股東的投入與特許經(jīng)營費(fèi)用，這都將令星巴克中國更具價(jià)值。而未來的這家全新的合資公司所要面臨的，是能否把這些資源、經(jīng)驗(yàn)順利轉(zhuǎn)化，以及雙方合作是否能真正建立信任——這將決定了星巴克中國能否真正找到重新增長之道。