文 | 酒訊 方圓

編輯 | 念祎

廠商聯營，生在最壞的時代，也生在了最好的時代。壞的是，行業深度調整壓力空前；好的是，廠商關系在這個節點必須站在統一戰線攻克難關。

廠商關系在白酒行業一直是個復雜的問題。酒企、廠商作為賣方市場兩大支柱型勢力，它們幾乎主導了改革開放以來白酒行業全部的發展，雙方關系從早期的“合作貿易”，一步步經歷了幾輪主導輪換，最終在命運共同體探索中逐步邁入協同合作的新階段。

近兩年來，有不少聲稱“廠商命運共同體”的模式出現，比如平臺聯盟商、平臺公司、合資平臺、聯營公司，它們由茅臺聯營公司一手引爆，引發市場對酒業廠商關系的熱烈討論。

01 聯營公司正當時

據知情人士透露，茅臺聯營公司這一項目是在一周前提出，目前還在推進當中，預計8月10日前完成聯營公司入股前期準備工作。

酒訊智庫就該消息致函茅臺公司，截至發稿未收到回復。但從經銷商、業內專家的口徑來看，基本確認了這一消息的真實性，只是公司的具體功能定位尚未確定。

目前市場傳播較為廣泛的猜測是，茅臺聯營公司將由各省經銷商聯誼會牽頭成立，或將有兩個功能：一是作為控價平臺統籌區域內產品，二是以省公司為單位各省開發具備當地特色文化的茅臺酒。

熟悉茅臺的人對這一模式并不陌生。2016年茅臺就曾嘗試過組建省級合資公司，并推出過“豫鼎中原”和“粵五羊”2款地域個性化茅臺。但后續因各種原因在2019年終止項目。據了解，這次重啟聯營公司，茅臺將會在股權結構、職能分工、運行機制、合規性等方面均進行優化升級。

圖片來源：京東App截圖

事實上，這幾年白酒企業不斷在強化“廠商命運共同體”的概念，如五糧液超級大商組建民營企業性質的貿易平臺公司、國臺國標10推出百商聯盟平臺公司、劍南春集合主銷市場經銷商成立平臺公司、全興推出以省為單位的區域性平臺聯盟商合作模式等等。

盡管各大酒企的“廠商命運共同體”形式各有不同，但本體基本是廠商共同運作的平臺（或者公司），經營內容都是深入區域市場、精細化運營。

酒類營銷專家肖竹青對酒訊智庫表示，當前中國酒業面臨的最大問題是社會購買力不足、消費者對未來收入預期悲觀所帶來的消費緊縮和消費降級。在這種狀態之下，很多酒業上市公司為了完成業績的增速目標，還在持續地向渠道壓貨，因為供過于求，所以整個渠道的庫存壓力非常大，價格倒掛難題難以緩解。

“酒企為了穩定渠道秩序，通過推行平臺公司或者經銷商聯盟的方式，讓大商起到定海神針的作用，以引導渠道有序運作，所以大商聯盟和平臺公司才會在近兩年屢見不鮮?！毙ぶ袂啾硎尽?/p>

02 廠商共同體初長成

廠商命運共同體，直白來說就是有錢大家一起賺。如果回顧改革開放以來的酒業發展可以看到，盡管酒企和經銷商們一直在探索“一起賺錢”的路子，但是這過程中的廠商關系卻更多的是在“持續博弈”。

以廠商關系演變為基準線，1988年白酒價格管制放開以來大致可以劃分為四個時期。

圖片來源：酒訊制圖

大流通時期（1989-1996年），廠商關系以“貿易合作”為主，廠家通過貿易商迅速打開市場，經銷商則通過合作逐步掌握白酒渠道。這一時期雙方處于相互成就、高度信任的關系。

市場經濟推動下，白酒進入繁榮時期，酒業來到了終端制勝階段（1997-2003年）。已經掌握終端資源的經銷商在酒水流通上拿到主動權，名酒通過上一階段的沉淀則在市場積累了一定知名度。廠商博弈在這一階段初現端倪，在“到底該誰控制市場”的博弈過程中，酒企開始探索廠商命運共同體。

經濟高速增長帶動白酒消費升級，黃金十年（2004-2012年）到來，酒企在市場需求激增的情況下拿回主導權，一部分廠家通過廠家直控、大商“削藩”等方式削弱大商權利，經銷商則借渠道優勢索要政策或“反叛”轉投競品反制廠家。市場需求爆發的同時，也激化了廠商矛盾。

與此同時，創新合作模式涌現。比如五糧液組建品牌運營商顧問團，瀘州老窖向經銷商發起股權激勵，豐谷設立創業基金培養、扶持經銷商等。

圖片來源：五糧液集團公眾號

這些探索初期的新模式尚未成型，限制三公消費、塑化劑事件等外部沖擊將酒業拉入深度調整期（2013-2015年），一邊是廠家任務不減、產品不斷提價，一邊是終端動銷不暢、庫存高企，廠商矛盾公開化。

福禍相依，矛盾成為渠道變革的機遇，一些酒企開始嘗試通過渠道扁平化、數字化升級等新手段、新策略改變困局，廠商關系從博弈階段走向協同探索。

所有基礎已經鋪墊就緒，行至2025年，又是一輪調整期，同樣的消費疲軟、庫存高企困境。以茅臺聯營公司為代表的廠商一體化思路顯然是基于上一輪調整期經驗而得出的答案。

肖竹青分析表示，各大名酒企業來推動由代理商組建的平臺公司，一個方面能夠起到對業績的調節作用，另一方面也能夠通過平臺公司的靈活性完成對市場的快速應變，同時也能將上市公司不好處理的財務要素通過平臺公司來進行。

03 前路仍有迷霧

當然，這是理論上的廠商命運共同體的答案。在實操過程中，長期運作這一模式仍然有許多尚未解答的難題存在，比如內部監管機制、利益分配、品牌管理等問題。

在茅臺啟動聯營公司的消息傳出后，就有不少人提出地域IP開放會否稀釋茅臺品牌力的疑惑。

可以預想，當一個帶有“茅臺”標簽的新產品進入市場，必然會引起市場的高度關注，甚至刺激一波消費行情，生肖酒、節氣酒早有成功經驗。這對于茅臺的品牌管理、市場管控等經營能力都是一場考驗。

IP開放，對于茅臺這類珍惜品牌羽翼的酒企而言，看起來是一個面對市場挑戰而采取的無奈選擇。要知道，過去茅臺對于開發產品的態度“精益求精”，從定制酒公司關閉到現在，其開發產品一路收縮至目前的42個條碼。但這場變革同時也體現出了茅臺應對市場挑戰的積極態度。

當前業內人士較為統一的觀點認為，茅臺動員代理商來組建省級的聯營公司，可以借助于經銷商聯誼會的力量，通過協會的自律干預市場的價格管理體系，也能通過聯營公司開發的地域IP文創產品強化對各省茅臺代理商的管理。既能進行市場管控和有效調節市場關系，也能起到穩定渠道信心的作用。

以茅臺為始，將視野轉向整個白酒行業，可以看到，如此破釜沉舟的決心比比皆是，部分頭部酒企逐步放開核心條碼授權、二線酒企推出“定制開發品牌集群”、中小酒企推出“零門檻”開發政策……

與上一輪調整期的粗放式擴張不同，這一輪開放，酒企們大多默契地選擇了精細化運作的線路。一個明顯的變化就是，曾經貼牌只管“放羊”，如今的廠商命運共同體更注重“管羊”——從產品獨特賣點和差異化價值的評估，到重點考察開發商能力，再到利益分配機制和協同模式的明確，模式上與10年前已經判若兩“?！?。

誠然，它依然有著諸多隱患，前路的迷霧也尚未消散。但這卻是目前行業給出的廠商命運共同體的版本答案。至于未來這條路是重蹈上一個輪回的覆轍，還是開啟一條全新的價值賽道，還要看酒企和經銷商們的實際配合。