文 | 酒訊 子煜

編輯 | 方圓

今年秋糖的展廳里，不少經銷商手里攥著厚厚的產品手冊，臉上卻難掩困惑。“我們問如何提升終端動銷，廠家只講品牌歷史；我們吐槽價格倒掛虧得厲害，對方卻反復強調政策支持有多足。”一位經銷商的感慨，道出了當下廠商溝通的核心矛盾。

在行業深度調整的背景下，這種“各說各話”的現象，正考驗著當下廠商關系的韌性。

01 溝通斷層

“加強與經銷商溝通”，已成為酒企會議的高頻詞。但實際操作中，部分企業溝通仍停留在單向輸出的層面，難以觸及經銷商的真實痛點。

經銷商大會是最典型的場景：酒企高管臺上發布年度戰略、解讀政策支持、下達銷售目標，經銷商臺下聆聽、接受信息。

3月，金沙酒業2025廠商命運共同體大會，金沙酒業表示，所有發展策略都圍繞“如何讓合作伙伴長期持續穩定獲利”展開；國臺產品體系及新品上市發布會，現場闡釋了其新戰略構想——打造“廠商一體化、廠商端聯盟化、廠商端消費者融通化”商業新生態；釣魚臺開展2025廣東核心終端客戶答謝會，貴州杜康推出“三大模式+五大政策”的渠道策略，展現了更優的渠道格局和廠商關系。這些舉措都顯示出酒企尋求渠道合作的意愿。

圖片來源：各官方公眾號

然而，相較于酒企關注的業績增長、市場覆蓋等，經銷商的核心訴求已從沖銷量轉向保利潤、穩現金流。

一位主要服務連鎖超市的經銷商表示：“現在白酒庫存較高，不敢多拿貨。我們需要針對性的運營方案，但廠家往往無法提供具體動銷支持。”

隨著行業庫存高企、價格倒掛成為常態，經銷商的凈利潤下降，他們迫切需要酒企提供的，是切實可行的去庫存方案、合理的利潤兜底政策以及高效的費用核銷機制。

數據顯示，目前白酒經銷商的平均毛利已從2019年的20%-23%降至2024年的15%-17%左右，而平均凈利潤已經從2019年的8%降至3%-5%左右，且目前尚未看到改善跡象。

北京酒類流通行業協會秘書長程萬松指出，當下酒企的溝通方式呈現出鮮明的兩極分化。過去高速增長建立在供應鏈競爭基礎上，核心是廠商關系一體化。產業調整期特別考驗廠商關系，就出現了兩個極端：有些企業溝通特別好，能日常解決實際問題；有些卻還在拼命壓任務，完全不理解經銷商困境。

圖片來源：酒訊制圖

02 節奏錯位

溝通斷層背后，是酒企與經銷商在發展節奏上的錯位。

長期以來，酒企的核心運營邏輯是“壓貨-分銷”，即通過制定銷售任務、提供政策返利，推動經銷商批量打款拿貨，再由經銷商向下游終端分銷，完成“從廠家到渠道”的流轉。這種模式在行業增量期曾屢試不爽，但在存量市場下，已難以適應渠道的新變化。

前不久，貴州青酒上新，并推出“股東合伙人模式”，且首批合伙人限定100個名額。該方式以低門檻入股（首批進貨30箱即可）、長期分紅為賣點，強調十年無銷售任務，本質上仍是借助渠道資本的聚合實現市場擴張。

圖片來源：朱偉個人頭條號截圖

對此，廣科戰略首席咨詢師沈萌表示，酒企的業績經營壓力大，希望盡可能轉嫁到渠道端經銷商身上，并沒有考慮經銷商的經營壓力同樣巨大，甚至比酒企更脆弱。酒企此前經濟發展較好時一味擴大產能，經銷商還可以通過加大庫存方式承擔部分產能轉移，但現在供大于求的矛盾愈發明顯，經銷商不再愿意增加自己的風險幫助酒企完成業績。

與此同時，經銷商已主動轉型求生。很多經銷商的生存邏輯已變為“流量-轉化-復購”，不再依賴傳統層級分銷，轉而布局即時零售，入駐美團閃購、餓了么等平臺，通過“線上下單、線下配送”滿足消費者即時性需求。

進入美團閃購頁面，不少經銷商、煙酒店月銷過千，和部分商超銷量相當。

圖片來源：美團閃購App截圖

還有經銷商組建直播團隊，在抖音、視頻號開設賬號，直接面向C端消費者帶貨，繞開中間環節的利潤損耗。一位酒類自媒體博主對酒訊表示，這類賬號粉絲數量不一定多，但是一定精準，轉化率高，沉淀下來的都是目標用戶。

經銷商主動做的新動作，很多酒企也在布局，比如發力直播、即時零售渠道，更加下沉、面向C端。也就是說，酒企對新興渠道的認知和投入并不落后，甚至比經銷商更早布局。

“不是酒企不會溝通，而是溝通體系、話語體系、權力結構沒有同步進化。經銷商感到被通知而非協商，自然產生‘你不會跟我講話’的疏離感。”酒類分析師肖竹青說道。

03 重構關系

酒企和經銷商需要的是步伐一致。面對困境，酒企今年普遍強調“廠商一體化”，試圖將經銷商轉變為利益共享的伙伴。

不少酒企不約而同地與經銷商展開深度“聯姻”。茅臺動員經銷商按飛天茅臺配額入股省級聯營公司，五糧液聯合39家核心經銷商組建注冊資本超10億元的銷售平臺，珍酒李渡推出覆蓋1.69億股收益權的“聯盟商權益支付計劃”，曾經涇渭分明的廠家與商家的邊界正在模糊。

還有一些企業通過讓利，重建經銷商對品牌的信心。比如郎酒發布“經銷商伙伴9條”，承諾為堅定同行的商家提供“至少5%凈利潤兜底保障”。丹泉發布189模式，廠家、商家、店長三方出資，按比例分紅，換取渠道生態的長期發展。

圖片來源：丹泉酒公眾號

對于這種“廠商一體化”，肖竹青認為，通過股權合作、聯盟商模式、配額綁定等，廠商實現利益綁定，能夠減少短期博弈。此外，部分酒企開始建立“經銷商顧問委員會”，讓大商參與政策制定；“i茅臺”允許經銷商參與線下提貨、用戶服務，成為數字化的一部分，而非被取代。

某種程度上，“廠商一體化”更像是酒企對經銷商的收編與安撫，但并未真正重建平等對話的機制，用戶歸屬權、年輕消費者斷層等問題還沒有解決方案。“它解決的是忠誠度問題，不是溝通機制問題。”肖竹青表示。

重構關系，需要多溝通、多理解、多換位思考。

雙節前夕，不少酒企加強與經銷商溝通，促進雙節動銷，其中“差異化”成為關鍵詞。洋河提到依據“煙酒店、團購”等渠道發展需求，制定差異化促銷方案。汾陽王推行“一地一策”策略。永樂古窖結合區域特色開展創新消費引導活動，如在石家莊、天津、嘉興等地推出“買酒送餐”“水上樂園聯動”等體驗式營銷。

酒企也不再對經銷商的創新嘗試持觀望態度，而是主動賦能、共同探索。

9月，習酒召開青年經銷商代表座談會，傾聽年輕經銷商關于渠道轉型、白酒年輕化的建議，提出“積極向服務商和運營商轉變”；伊力特放開新品定制口子，放開疆外市場區域產品條碼開發。

青年經銷商代表座談會現場圖片來源：君品習酒公眾號

對于廠商關系，沈萌強調：“如果不能實現雙贏，就不可能存在一體化關系，甚至可能變成敵對關系。”

廠商關系的重構并非一蹴而就。好的趨勢是，酒企正在探索把經銷商從單純的銷售渠道轉變為共同服務消費者的合作伙伴。

未來，隨著消費需求的進一步細分和渠道模式的持續創新，廠商合作將呈現出更加多元化的形態。但無論如何演變，“彼此聽懂”始終是建立良性廠商關系的基石。只有當酒企和經銷商能夠在同一頻道對話，真正理解并響應彼此的需求，才能攜手穿越行業周期，實現可持續的共同發展。