文 | 刀法研究所 擾擾

就在剛剛，星巴克宣布與博裕投資達成戰(zhàn)略合作成立合資企業(yè)，博裕持股 60%，交易估值約 40 億美元。

未來，雙方計劃將中國門店從 8000 家逐步擴展至 2 萬家，重點下沉中小城市及新興區(qū)域。

其實星巴克的選擇并不令人意外。

在增長失速后引入本土資本，并不是很多人理解的外資不行了，或者不看好中國市場了，只是需要借助中國資本的優(yōu)勢推動業(yè)務的擴張。

肯德基、麥當勞和賽百味等我們熟悉的“洋快餐”都是這么做的，效果也都挺好。

關于星巴克，大家真正關心的問題其實是：賣身后的星巴克會把身段放下來，加入價格戰(zhàn)嗎？

星巴克的增長飛輪，到底為什么失速了？

從 1999 年北京國貿的第一家門店開始，星巴克帶領并見證了中國大陸咖啡市場從無到有，從有到爆發(fā)式增長。

過去 26 年間，星巴克曾經擁有一個接近完美的增長飛輪，它包括相當高的品牌溢價、高效標準的顧客體驗、門店的規(guī)模化擴張和豐厚的利潤回報。

但隨著本土玩家的涌入，構筑起這個飛輪的三大價值被全方面圍剿，導致增長失速。

首先是“第三空間”價值。它指的是在家和辦公室之外，為消費者提供一個體面、舒適的“城市客廳”，讓大家可以在這里休息、工作或約見朋友。

去星巴克點一杯拿鐵，打開電腦坐一下午，曾經是一代人對精致白領最樸素的想象。

但這個獨特價值如今變成了行業(yè)標配。想坐下來談個事兒？M Stand、喜茶、gaga 同樣也有舒適的環(huán)境。庫迪和瑞幸更直接將咖啡去社交化，根本不提供空間。

當后來者用更極致的細分稀釋了“第三空間”的獨特性，星巴克從“唯一”變成“之一”，甚至不是“最好的之一”，就很難說服消費者為這部分價值承擔溢價了。

隨之被稀釋的是星巴克的符號價值。

過去，一杯星巴克代表的是一種精英身份，一種高端的生活方式。在某個發(fā)展階段，星巴克甚至是很多人體驗“輕奢”的起點。

但今天的年輕人有了更多的“符號”選擇。本土新茶飲通過高頻聯名和打造文化符號，搶走了消費者的注意力，代替星巴克出現在朋友圈。

同時隨著規(guī)模擴張，星巴克的門店變得隨處可見，它的稀缺性和符號價值自然也不斷減弱。加上持續(xù)進行的價格戰(zhàn)，進一步拉低了咖啡市場整體的品牌溢價，讓星巴克的高價顯得“不值”。

在咖啡產品這個主戰(zhàn)場，星巴克也陷入了被動。

2017 年后，瑞幸和庫迪加入戰(zhàn)場，直接改變了消費者對咖啡的認知。“奶茶化”的咖啡讓消費者意識到，原來咖啡可以不是苦或澀的，還可以像生椰拿鐵和橙 C 美式那樣更好入口，或者像醬香拿鐵那樣更獵奇。

在本土選手強大的供應鏈下，星巴克的產品品質護城河也被快速追平。一杯標準化的、穩(wěn)定發(fā)揮的好咖啡也不再構成壁壘。

當品牌高溢價和利潤回報受到價格戰(zhàn)和成本的雙重擠壓，高效的顧客體驗也被帶著互聯網打法進場的本土對手超越，星巴克原本完美的飛輪逐漸失速，導致整體增長的動力不足。

那么，星巴克會加入 9.9 戰(zhàn)局嗎？

刀法認為不會。

從去年開始，星巴克采取了一系列行動來鞏固逐漸被稀釋的價值。

首先是“第三空間”方面的創(chuàng)新。打造非遺概念店，推出“星子自習室”，與小紅書合作將 1800 多家門店改造為寵物、手工、騎行、跑步等“興趣社交空間”，星巴克希望重塑空間的獨特性，以提高現有門店的坪效和吸引力。

為了延展品牌的符號價值，星巴克跳脫常規(guī)聯名，邀請五月天出任“夏日大使”。阿信分享的創(chuàng)作彩蛋、“歌詞杯”、為歌迷舉辦線下活動，幫助星巴克實現了個人故事、品牌精神與消費者情感的多重共振，成功創(chuàng)造出精神和文化層面的共鳴。

針對會員體驗，星巴克今年 7 月官宣與東方航空的合作，共同打造聯合會員計劃。在乘坐航班當日，達到一定標準的會員能夠獲得免費機上 Wi-Fi、中杯贈飲咖啡等權益，不用再花額外積分或星星兌換。

圍繞高消費、高凈值群體的核心剛需，在航行過程中這樣稀缺、高品質的場景提供差異化服務，直接提升了星巴克會員體系的排他性和價值感，有助于精準獲取和激活高價值會員。

在產品方面，星巴克通過本土化創(chuàng)新實現差異化競爭。包括推出真味無糖系列，抓住處于上升趨勢的健康剛需；打造“非咖”產品吸引更喜甜、休閑的茶飲人群，將消費時段拓展午后、下午乃至晚間。同時，對非咖產品進行了價格調整，把價格帶拉入 20 元區(qū)間，吸引新客群。

從財務結果來看，中國星巴克的“自救”取得了立竿見影的效果。

根據星巴克 10 月 30 日公布的最新財報，中國區(qū)連續(xù)四個季度保持增長勢頭。特別值得關注的是同店銷售額和同店交易量都實現了同比增長。門店經營利潤率保持兩位數，連續(xù)四個季度實現環(huán)比提升。

這些數據值得關注的原因是，它很好地回應了市場對星巴克中國的核心質疑。

交易量和利潤率同步增長，意味著星巴克成功留住或贏回了顧客，而且在普遍低價競爭的市場環(huán)境下，核心客群依然愿意為品牌和體驗支付高溢價。這證明了星巴克堅持打價值戰(zhàn)的策略是成功的。

在刀法看來，星巴克出售多數股權，引入資本，實際上為了給失速的飛輪注入“中國速度”，借助本土速度和資源鞏固品牌的核心價值，而不是將品牌降級。

星巴克最值錢的資產就是品牌溢價和“第三空間”。一旦咖啡產品降價到 9.9 甚至是 8.9 元，它也將徹底淪為“性價比”品牌，多年建立的符號價值也將瞬間崩塌，這是星巴克總部無法承受的戰(zhàn)略損失。

從資本角度出發(fā)，他們想要的也是一個高效率、高利潤率的星巴克，而不是一個陷入低價泥潭、利潤微薄的咖啡品牌。如果星巴克的核心產品價格失守，它的高利潤率也將不復存在，這與資本追求高回報的目標也是矛盾的。

雙方共同的目標，應該是打造一個“更快的、更懂中國市場的星巴克”，而不是一個“更便宜的星巴克”。

過去一年，你消費星巴克的頻次變多了嗎？如果你接手星巴克中國，你會用什么方法提升業(yè)績？